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清清苹果香 管理员
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【垂直细分】垂直领域创业如何做到“1”

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清清苹果香 发表于 2021-4-21 01:30:08 | 显示全部楼层 |阅读模式 打印 上一主题 下一主题
【垂直细分】垂直领域创业:如何做到“1”
2007 年,王怀南辞去谷歌中国的高管职位,与邵亦波等人联合创立了宝宝树。在创立之初,母婴行业并不被资本所看好,王怀南和团队瞄准了一个红海市场--切口小,在很多人眼里难以形成格局。但就是在这样一个看似艰难的赛道,宝宝树不但坚持下来了,还做出了卓越的成绩,同时把握住了互联网发展的几个浪潮。
有些东西是在战斗中才适合去想的,而有些东西是在一开始就可以定义的,比如一家创业公司的初衷和愿景。建筑一个以互联网为基础,但不拘泥于互联网的爱的平台,让全中国的年轻父母在分享和交流中培养健康、有爱、智慧、勇敢的下一代--这是宝宝树的起点,也是贯穿始终的目标。宏观的愿景,能够凝聚所有人的力量,朝着一个方向不断攀升。
王怀南和团队在早期做产品时,会尽量不要看竞争对手,因为看得太早你会完完全全被竞争对手和所谓差异化的思维带着走,相反只有跟着用户走才会有真正的方向感。同时在战略上,你要像雄鹰一样在一万尺的高度看着自己的战场,明确产品和布局;面对竞争对手,你要可以上下翻飞看准了扎下来,一头打过去。
随着公司的不断壮大,创始人也需要在发展的不同阶段适时地去做一些战略调整,但随之而来的也将是源源不断的挑战。宝宝树属于第一波从 PC 端到移动端切换的互联网公司,对于王怀南及团队而言,当时的挑战是真实和残酷的--舍弃在 PC 端的优势地位,进入一个未知的、可能其他团队会弯道超车的领域。王怀南和团队选择了拥抱变化,把 80%、90% 的人力、物力统统放在移动端,并聚焦了功能只做两款 App。如今宝宝树的流量有大部分都在移动端。
除去以上,创始人也需要时刻关注人员流动的问题。创业中期,政治内耗和方法论内耗会逐渐增多,创始人如果不在每一个事件的起始点上做出非常严格和科学的要求,团队效率的差异就会被放大成内耗,而内耗会形成巨大错误。因此,如何善待老兵,又不被捆住手脚?如何引入新人,快速融入团队?都是创始人需要去认真思考的问题。
总之,创业是需要寻规则和规律的,失败的企业都是相似的,成功的企业各有各的运气。正如王怀南所说--创业,不是你站在了一个风口上,而是选择一份你热爱的事业,无论切口多小或者多大,坚持下去做好它,就有可能成就伟大的企业。
1
如何找到创业的切入点
好多年前我调查了一个数字,在所有注册的创业公司里,最后能够做到比较有成绩的公司数量,无论是上市还是被别人并购掉,都要比很多人说的 5% 小很多。差不多一百万家中也就是五六家,失败的企业都是相似的,成功的企业各有各的运气,所以,创业一定是要寻规则和规律的。
这些年,我在创办宝宝树的过程中,总结出了一些经验,接下来我与你详细分享这一路走来的心得体会。
先从我们创业的初衷说起,这其实非常重要,定义了我们这些年走过的格局。宝宝树有三个创始人,我、邵亦波,还有孙至俊,我们几个都有一个共性--海归,这是我们的优势,几个创始人都有国际化的视角,见过很多格局,但这也是我们的劣势--没能在中国市场摸爬滚打过。
当年我们第一个投资人是经纬张颖,他最担心我们被人捅死了还不知道是怎么死的,但无论如何,我们就是从不接地气一路厮杀出来的。
当年为什么想到做宝宝树?有三个原因:
第一,我们对这件事情都有直觉且还有热情,因为都有小孩,我们可以移情去想目标用户。
第二,对互联网的未来我们做了一个判断,它日后一定会改变老百姓吃穿住行的方方面面。
第三,中国不缺机会,只有做不成的团队。邵亦波那个时候还没去做经纬,他说在美国投资的机会是很少的,优秀的团队很多,所以要选机会。而在中国做投资,选的是团队而不是选机会,优秀的团队在中国随便做什么方向,都能做出一个伟大的事业来。
我到今天也非常同意这个观点,开端做哪个行业,是否站在了一个风口上,我觉得全不重要。选一个你爱的事业,你有感觉的路口,无论切口多小或者多大,坚持下去做好它,它都可以成为伟大的企业。
所以,当初我们将这三件事情想清楚后,就发现了育儿这样一个切入点。实际上我们做育儿的时候,并不受资本市场的待见,宝宝树第一次融资也是我们自己掏的几十万美金。一帮从来没有做过这么小切口的人,以前我们这一帮人都是做搜索、做电商的,跑去做育儿,最后是否能做成一个有格局的公司,对于这样的问题我们一开始几乎没有考虑过。
2
想活得长就要有愿景
决定做宝宝树的时候,我花了一个月在想一句话,这句话到现在作为宝宝树的使命或愿景都没有变过:建筑一个以互联网为基础,但不拘泥于互联网的爱的平台,让全中国的年轻父母在分享和交流中培养健康、有爱、智慧、勇敢的下一代。
我们从阿里巴巴学了很多,我回中国第一站是代表雅虎投资阿里巴巴。投资过程中有一个很重要的小细节,我们接触阿里,首先听到的是阿里的愿景,这对于雅虎这样一个美国公司来讲,听了是很高兴也很不一样的。
一个有使命和愿景的公司有可能活得比较长久一些。所以我们写了这句话,宝宝树的未来可能是一个什么样的。
这是起点,对于产品、商业模式我们讨论甚少。讨论最多的还是:公司愿景是什么?这是否是我们喜欢的事情?做这件事情本身我们是不是有直觉?我们的理想是否足够大?100%投入去做这件事的话可以做多少年?
对于最后一个问题,当时我的回答是做两三年。这样的回答,现在来看是明显缺乏认识的。第一,我从来没创过业,第二,我看到创业公司统统是几年之内成功了,雅虎从初创到上市大概两三年的时间,谷歌大概创立七八年之后上市了,百度大概六七年的时间等等,我想两三年的时间应该能出一个很大的格局了。
但邵亦波讲的我很认可,他说一个事业不至少做个七八年是根本不会有格局的,即便是有格局,也是虚伪的格局,而你有没有在高龄创业基础上的准备,再拿出七八年的生命只做这一件事?
也许很多公司没有经历过这样的讨论,但我觉得创业初期团队要尽早有一些这样的讨论,诸如我们每家公司的愿景是什么?我们准备拿出多长的生命长度来付诸实施等等。有些东西是要在战斗中才适合去想的,而有些东西是在一开始就可以定义的,不断逼问自己内心能承受的底线,越早想清楚愿景越好。
3
不变的人性需求
当我们选好方向,知道自己的底线,定义清楚愿景后,我们才开始具体做产品。其实,在创立宝宝树之前,我在谷歌工作过一段时间,在谷歌如果你问,如何找到用户的需求和下一代产品研发的方向,是否可以直接跑去问用户?
谷歌的工程师们肯定会告诉你,千万不要听用户的,因为用户是不知道未来的,只能由你去引领未来。大部分情况下谷歌的工程师是正确的,但是大部分公司的情况和谷歌的情况是不一样的。
如果说世界上有两种商业模式,一种是满足所有人群的某一个需求;我们做的大部分事情属于第二种,满足一个垂直人群在特定场景下的服务,这就需要探索用户的深层次需求。
所以,宝宝树做的第一件事情没有着急去看竞争对手的产品,而是在北京和上海面谈了近百位的妈妈,把每个妈妈放到了四到五人,多至七八人的群组,这就是做所谓焦点访谈,在访谈中间产生了很多今天我们仍然遵循的产品规律。
比如知识、交流、记录、购物,这四大需求从来没有变过,实际上人性的变化是很小的,人性表面的包装变化是非常快的。过去,我们常听到大家在谈70 后、80 后、90 后,似乎人群在变化,需求也在变化,从一个大的历史角度去看,我不认为人性的需求在大范围地发生变化,但围绕人性表面的包装的确是在大范围发生变化。
所以,有时候我们把包装的变化错认为人性需求发生了变化,这让我们的产品忽左忽右,忽上忽下,改变巨大,到了最后仍没满足用户的需求。
宝宝树具体来讲,最大的需求在孕期和新生儿阶段,无非是学习育儿知识,这是最刚性、最高频的需求,然后再往下是交流和记录,最后是购物和电商。
我们那时说得最多的是要从最刚性的需求,慢慢拓展到次刚性需求,不要把顺序给逆转了。好比说,知识一定要比购物先做,我们认为一个社区的基因是在第一刹那就奠定了的。
你奠定这个地方是一个知识社区,它就是知识社区;你奠定了这个地方是个购物空间,它就是购物空间,往往不可逆转。今天你说淘宝是一个社区,它有一定的社区属性,但它本身不是社区。如果你说腾讯因为嵌入了京东就是电商网站,显然它不是。
所以先做什么、后做什么的路径是我们第一时间规划好的。另外,在早期做产品我的建议是尽量不要看竞争对手,看得太早你会完完全全被竞争对手和所谓差异化的思维带着走,其实跟他有差异有什么意义?相反只有跟着用户走才会有真正的方向感。
当年,宝宝树就是从知识和交流切进去的,让爸爸妈妈可以无上限上传照片和问答,让妈妈帮助妈妈。那个时候,很多人劝我们第一步切电商,做电商才是真正的母婴行业的一条必由之路。但我们发现,用户对电商是最后一个需求,也是最不频繁的需求,而我们自己想做的事情可能更靠社区这一端。
4
关键节点的决策
PC端到移动端再到未来接受的新挑战,我觉得这个考验其实还是巨大的。
我们上线的时候iPhone刚刚发布,包括我自己在内看到的世界仍然是一个 PC的世界,完全没有看到移动互联网的汹涌澎湃。
2011年底和2012年初移动互联网真的来了,那个时候我们已经在PC端是一个领先的格局,但我个人包括宝宝树的团队,都没有看到从PC端向移动端的巨大迁移。
这个时候,我们的投资人起了非常非常大的作用,经纬一而再、再而三地跟我说,要关注移动端这个领域。怎么样舍弃,或者说有勇气舍弃在PC上的优势地位,而进入一个未知的、可能其他团队会弯道超车的领域。这个挑战是非常真实的,真实到如果说当年没有我们的投资人、没有用尽了各种方法说清这个道路,我觉得今天宝宝树是不存在的。
我们去拥抱移动端这件事情决策用了三四个月时间,我们担心资源迁移过去之后保不住老的城池,又无法进入新的城池怎么办?担心没有人会这个怎么办?
但是,决绝的事情是发生在创始人内心深处的东西,我当时在想,假设这个革命是真的,那就真的弯道超车了。
2012年初,我们把80%、90%的人力物力统统放在移动端,最后在 2012 年中间向移动端迁移,并聚焦了功能只做了两款 App,这是非常大胆的决策。
5
左右来回,上下翻飞
我在美国的老板是一个犹太人,长得不高,很帅--杰夫·韦纳(Jeff Weiner),LinkedIn 的CEO,LinkedIn 刚刚被微软收购,大家都说有可能下一任微软的CEO就是他。
跟他工作有三四年的时间。讲到竞争风格,他说一个CEO最难的地方,当然也是最需要做的地方是:在战略上,你要像雄鹰一样在一万尺的高度看着自己的战场,同时也要像鹰一样可以一下猛扑到离地面几厘米的地方,哗一下把敌人捉起来。他说,上下翻飞的战略和战术的结合是非常重要的。
这在产品上或者营收上非常非常重要,你要知道你的产品,同时你要知道你产品营收的很多细节。
这位仁兄现在的工作习惯或生活习惯是这样的,五点钟起床,起得比谁都早,看三个小时数据,等到同志们都上班的时候,他有几百个问题在等着各种工程师和产品经理,然后问到最后没有一个人能回答出他最后一层问题,这一天就不太快乐结束了。
到了明天,他重新问你没解决的问题,他的团队是最能在细致的地方用数字优化产品和优化场景模式,LinkedIn 盈利的效率其实是非常非常高的,这是上下。
“上下翻飞,左右来回”对很多创业者而言,难度是巨大的。我们能够在战略的一万尺还能够下降到战术的几厘米,这已经不简单,然后还要在这期间自由翱翔,看到很多战略点。
当我们团队从 A 轮到 B 轮到 C 轮的时候,需要从勇敢的游击队,到正规军,到文化建设的时候,我们自己能否走过来?我们能否在场景不同的情况下,施展自己不同的侧面和不同的风格。面对竞争对手,很大的程度上要的是上下翻飞看准了扎下来,一头打过去。
6
不能被老革命干掉了革命的未来
团队管理上,宝宝树是不断调整的。
A轮人才,B轮人才,C轮人才,上市前人才,上市后人才是非常不一样的,这里最大困惑在于老兵会倚老卖老,会阻止新人进入。
老兵觉得自己想当然应该得到这家公司所有成功的丰厚的果实。在人才上要招不如自己的人,这是人性使然。
如果团队全是绵羊型的,全是比他弱的,你基本已经遇到了老兵问题;如果老兵和新兵中午吃饭不在一起,而是一帮老人在一起聚着餐桌上评判公司的未来,这个时候是非常危险的,你可能被老革命干掉了革命的未来。
这个情况下,大家要想一想我们怎么样善待我们的老兵,但同时我们要拒绝被他捆绑住手脚。
我觉得,随着公司的进步,创业者首先要想清楚讨论问题要遵循什么样的方法是非常关键的,多少争论是没有方法论的,不知道争论什么就开始争论。
没有一个好的方法,最终导致的是这家公司巨大内耗,这个内耗还不是政治性的内耗,是方法论上的内耗,创新公司的初期政治内耗非常小,但是方法论内耗非常多。
创业公司的中期政治内耗非常多,方法论内耗也很多。对于方法论,CEO 创始人如果没有一个科学或者半科学的要求,不在每一个事件的起始点上做非常严格的要求,你的团队会有很多效率上的差异,而效率上的差异会被放大成内耗,内耗会形成巨大错误,巨大的错误最后下来,一两年之后这家公司就不大存在了。
想想多少公司是起点非常好,后来就默默无闻了,不是因为他大方向错了,大方向大家看得都差不多,是因为他们一而再、再而三在中等和偏小的决策上错误,因为方法是错误的,而每一个错误都重复几十次的时候就变成巨大方向性错误,我非常非常建议在方法论上大家多用功,使劲琢磨下去。
最后一点是用新人,你会在多大层次上信任年轻一代,这个问题没有选择。世界不会垮,只能更好,一切我们假想下一代不如上一代的东西都是错的。事实是,五千年以来人类都在前进,进步的速度越来越快,即便他和你不一样,你也必须信任并培养年轻一代的力量。


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